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关于扁平化管理——企业管理文摘


        ●在此后的合作中,范围已不再是企业终极运气的决议力气,灵活性和适应性将成为企业到场市场竞争成败的枢纽。由此,扁平化管理的趋向补课逆转。
     ●假如企业施行变化的条件尚不成熟,决策者又没有从根本上了解和掌握扁平化管理思惟的内在和精神实质,就冒然对企业实施“扁平化”重组,轻则激发企业的全局性的震动,形成企业的构造构造和管理机制“扁而不优”,重则将使企业“土崩瓦解”。
  
                                                                                                     关于扁平化管理的思辩
                                                                                                                    陈军

 

   时下,“扁平化管理”一词频繁呈现,成为媒体、企业存眷的工具。一时间,企业要不要“扁平化”成了许多人争辩的核心。有人以为:企业不实施“扁平化”几乎就是等死;也有人以为,企业“扁平化”实现得不好可能会加快灭亡。那么,扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?
  1981年,韦尔奇就职美国通用电气公司首席执行官时,该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数量,多达24~26层。韦尔奇顶住压力,经由过程采纳“无鸿沟动作”、“zero管理层”等管理步伐,使公司管理层级数锐减至5~6层,完全崩溃了自上个世纪60年月就深植于构造内部的权要体系。在变化之初到变化完成的十几年间,通用电气公司销售额从200亿美圆增长到1004亿美圆,利润大幅度增加,企业综合实力上升至全球第二位,雇员人数从41万降落到29.3万人。如许的事例很多。毫无疑问,关于浩瀚机构痴肥、效能低下、效益下滑、身处窘境的企业而言,扁平化管理壮大的树模效应不问可知。

 

                                                                                               扁平化管理的趋向不可逆转

 

  在企业构造构造中,管理幅度与管理条理是两个起决定性感化的身分。管理幅度是指一名管理者所可以间接指导、批示和监视的上级职员或上级部分的数目及范畴。管理条理也称管理层级,是指构造的纵向品级构造和层级数量。一名管理者因为常识、妙技、本领、精神等身分的限定,所能管理的部属人数是有限的。跟着部属人数的增加,人际关系的庞大水平提高、工作量和信息处理量增大,管理难度也会增长。以是级别越高,一个管理者所能有用管理的部属越少。按照这一实际,企业的高层、中层和下层管理者就构成了一个正金字塔状的
层级构造。董事长和总裁处于金字塔的顶端,其指令经由过程各级管理层,逐层转达到下层;下层信息则颠末逐层过滤,终极上达至最高决策者。在这类管理模式下,因为遭到管理幅度实际的制约,企业往后要想扩大构造范围,只能增长管理条理。
  应该说,这类层级构造在市场环境相对不变、采购渠道和贩卖渠道相对简朴、网络经济还没有鼓起的状况下,确实是一种服从较高的组织形式。跟着信息技术的开展、“万维网”的降生、电子商务的呈现和知识经济时代的到来,明天的企业所处的经济情况已发作了天翻地覆的变革。在多媒体技术、网络传输手艺、卫星通信手艺、安全加密手艺等当代高科技手腕的有力支持下,依托功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件,企业可以垂手可得地实现对大量数据信息的集合快速处置,在第一时间内将企业所有高代价信息通报给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴,实现“一扫而光”,并由此摆荡了经典管理实际中“管理幅度”论的理论基础,使很多本来仅起到“信息中转站”感化的“中央管理层”完整成为过剩,这在客观上促使很多企业告竣了关于履行“扁平化管理”的共鸣:即当企业扩大范围时,加强管理的思绪应是从增长管理条理改变到增长管理幅度。当管理条理削减而管理幅度增长时,本来金字塔状的组织形式天然就会被“压扁”,从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理服从,又低落了管理本钱。
  愈来愈多的迹象表白,跟着世界性经济结构的调解、科技的进步、合作的加剧,在此后的合作中企业规模已不再是企业终极运气的决议力气,灵活性和适应性将成为企业到场市场竞争成败的枢纽。
  至此,企业履行扁平化管理的来由“真相大白”:削减管理条理,提高管理服从,低落管理本钱,提高企业决议计划的及时性、有效性,扩大信息相同的范畴,更活络地应对市场变革,最大限度地低落企业的经营风险。
  
                                                                                       如何准确施行扁平化管理

 

  扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是否是包治百病的灵丹妙药?还要看企业怎样使用这类管理方法。
  起首,该当将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决策层向下一级组织机构斗胆受权以提高事情绩效。碰到突发事件和特别状况时,许可上级见机行事而无需“上奏”,从而最大限度地收缩反应时间,到达紧缩管理条理的目标。这就触及一个如何分权的成绩。在这里,必需将市场机制引入到企业的内部管理中,使公司各业务单元在市场机制的感化下分工协作,使信息在长处机制的感化下高效快速通报,使管理层级得到最大限度的精简。
  其次,该当肯定公道的管理层级。企业履行扁平化管理的目标是削减管理层级而并不是打消管理层级。对事关构造成败的主要管理层级,不只不能减弱其职位,反而该当予以增强。削减管理层级的目标有两个:一是削减管理层级的数量,二是精简组织机构内部过剩的职位,同时打消不必要的控制系统,削减副职,裁撤虚职。
  第三,要肯定公道的工作量。企业履行扁平化管理后,管理层级削减,各下层部分的业务范围扩大,横向合作增加,本能机能权限相对扩大,管理的庞大水平提高。这就需求“扁平”后的各职能部分按照本身的事情特性,借助专业办公软件,“量身定做”般地肯定每名员工的事情数目、事情质量、事情时限和权限,并将每名员工的事情绩效与其支出、报酬严密分离,做到合作公道、权责统一、赏罚分明,最大限度地阐扬各岗亭工作人员的事情潜能。
  第四,必需促进企业信息化建立。企业必需使用信息管理体系,将企业的物质采购、消费构造、产物贩卖、构造事件等数据信息,杂乱无章地停止搜集、录入、存储、加工、传输、反应,构建信息的反应轮回;使用信息加密手艺,实现信息的可控同享;依托计算机技术、网络传输手艺和信息管理体系,实现管理手腕的现代化,将企业决策人真正从“救火队长”的脚色中束缚出来,将次要精神放到对企业发展大局的判定和掌握上。
  第五,要成立危急处置法式。企业扁平化管理对决策层的决议计划程度提出了更高的要求。关于十万火急、需求武断应对的突发事件,除了要在事发其时权衡利弊、妥善处理外,还要在过后总结经验经验,成立危急实例处置数据库,研讨危急处置法式和对策,以便往后再发生相似状况时,可以主动进入危急处置形态。
  除了做好以上五点,企业还应成立科学、有用的评价机制,对履行扁平化管理后的管理服从停止绩效评价。评价内容包罗完成事情的数目、速度、质量和结果等。具体来说,就是看企业在片面履行扁平化管理后,管理服从能否提高了?企业应对市场行情的反应速度能否放慢了?扁平化管理思惟能否与企业的详细实践完善交融了?企业的焦点竞争力能否加强了?在停止这四方面评价的历程中,又要掌握两点:一是绩效丈量的可比性。即在不异的办公条件和不异的时限内完成的使命多、质量好者,就为服从高,反之为低;完成不异的使命,消耗的人力、物力、财力少,或在消耗一样多的人力、物力、财力的状况下,完成的使命多且好,就为服从高,反之为低。二是服从与效益的一致性。只要两者以最得当的方法完善分离时,高效率才是值得寻求的。企业履行扁平化管理的目标是为了提高管理服从,而提高管理服从的目标又是以提高企业经济效益为前提的。假如只是纯真思索如何实现工作效率的最大化,而不在乎企业的经济效益能否得到了提高,那么履行扁平化管理将变得没有实际意义。
  
                                                                                           扁平化管理的利弊阐发

 

  在完成了对前面几个问题的考虑后,我们就会收回如许一个疑问:假如扁平化管理真的对所有企业都有用,对所有组织都合用,又为什么没有更早地获得提高呢?岂非所有的企业、专家、学者、有识之士都对扁平化管理能给企业和构造带来的益处置若罔闻吗?
  固然不是,恰恰相反,很多企业管理者、专家、学者、有识之士既看到了扁平化管理模式给企业带来的益处,同时更认识到了在不具有条件的状况下冒然履行扁平化管理模式的风险。
    扁平化管理之所以备受推许,是由于它在一定程度上满意了企业快速顺应市场变革的需求。跟着计算机技术、通信手艺、网络技术的开展,特别是计算机信息管理体系的呈现,也使传统的管理幅度实际的有效性遭到了质疑,需求成立新的管理机制,人们这才想到了履行扁平化管理模式。可终极能否真能履行这类模式,还要详细阐发。条件具有就履行,条件不具有还必需另寻前途。
  假如企业施行变化的条件尚不成熟,决策者又没有从根本上了解和掌握扁平化管理思惟的内在和精神实质,在无法预感变化结果,也无法对变化历程施加有用影响和掌握的状况下,就冒然对企业实施“扁平化”重组,轻则激发企业的全局性的震动,形成企业的构造构造和管理机制“扁而不优”,重则将使企业“土崩瓦解”,沦为众志成城,给企业带来灾难性的结果。
  同时,扁平化管理对管理者,尤其是高层决策者的要求颇高。由于扁平化管理思惟的成立和施行,绝不是深谋远虑的短期行为,而是一个连续促进的历程。这就组成了对决策者聪慧和毅力的真正磨练,即决策者能否有毅力将这一管理理念一以贯之地履行下去,而不是朝令夕改,浅尝辄止。它还将磨练决策者能否有充足的聪慧将履行扁平化管理运营成一项上至决策层下至员工都积极参与的团体项目,而不单单是决策者的个人举动。否则,一旦撑持变化的决策人分开了这个企业,变化的勤奋也就随之付之东流。
  以是,能否可以施行扁平化管理,不只需求考虑到企业所处的外部环境,更要当真阐发构造能否真正做好了施行扁平化管理的手艺、人材和心思筹办。假如离开企业的实际情况和客观实力,自觉寻求所谓先辈的管理模式,很可能会“不服水土”,适得其反。

 

 

 

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